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    送货时间是电子商务公司的核心竞争力

    好记星官网发布:Monday, July 12, 2010 浏览:

    ——访卓越亚马逊总裁王汉华 记者:李高产

      6月23日,卓越亚马逊第六大运营中心在武汉正式启用,在启用当日,卓越亚马逊总裁王汉华接受了本刊访问。在一个多小时的时间里,王汉华就武汉运营中心在全国的布局顺序,给华中地区消费者带来的好处,以及电子商务的竞争力问题,都一一作了回答。

      缩短配送时间,带动整个产业生态链的发展

      《产经周刊》:您能否简单介绍一些武汉运营中心的情况?

      王汉华:武汉运营中心面积约1.2万平方米,提供200多个就业岗位,仓储能力可达到140万件商品,目前在武汉大概有30万种商品可供销售,每天可处理上万个订单,市场覆盖湖北、湖南、河南、江西等华中地区,可缩短华中地区消费者1-3天的配送时间。未来,武汉运营中心规模可能会扩大到6万~8万平方米,但要根据业务增长情况而定。

      《产经周刊》:武汉运营中心启用后,能给武汉消费者带来多大的福利改善?

      王汉华:如果大家比较熟悉的话,就会知道网上配送有两种服务:一种叫特快,需要付费;另外一种是快递,免费配送。在没有建立运营中心之前,武汉消费者即使付款急着要货,也无法做到当天送到。运营中心成立后,武汉消费者只要在早晨8点半之前下订单,当天六点以前就可以送到。另外,免费配送业务也会比以前提前1~3天。

      《产经周刊》:武汉运营中心能带动湖北哪些产业的发展?

      王汉华:我们的商品一部分靠自建的配送队伍,大部分都是与第三方物流公司合作。武汉运营中心启用后,我们将会选择与几家当地口碑较好的物流公司合作,这能够带动湖北物流业的发展。此外,武汉运营中心还将引入当地的供应商,特别是有地域性特征的食品、百货商品,带动整个产业生态链的发展。

      需要强调的是,我们把自己定位为面向全国消费者的一个网上商城。因此,我们的采购商和消费者都是面向全国的,如果湖北企业能够成为我们的合作伙伴,将会极大地增加企业产品的销售渠道。

      《产经周刊》:自建物流配送队伍会不会增加企业的运营成本?

      王汉华:自建物流的确会增加企业的运营成本,但关键还要看企业能否将成本链转变成价值链。目前来看,并不是所有的第三方物流公司都能满足我们的要求,大件商品的配送,比如50寸平板电视的配送,第三方物流公司可能没有这方面的配送能力,他们大多主要以自行车、电动车为主要运输工具,而50寸彩电需要小型货车。

      根据消费者需求变化动态布局运营中心

      《产经周刊》:目前网上购物还不是主流,卓越亚马逊是怎么考虑的?

      王汉华:现在电子商务在中国是一个投入期,我们的定位是在市场高速增长同时高速投入,争取回报不是说今年明年,更多的是五年之后会给你带来什么回报。当然,投入总是有回报的,过去5年,我们的销售额都实现了翻番增长,有些产品像化妆品、钟表首饰、家电等都超过了100%的速度,有的则达到了200%~300%。

      我们对中国电子商务市场充满信心。这种自信体现在我们过去6个月内连续启用了三个运营中心:成都运营中心(去年11月)、北京第二运营中心(今年3月)、武汉运营中心。

      《产经周刊》:华北、华南、华中、华西都有运营中心,是否意味着运营中心的布局已经基本完成了?

      王汉华:是否完成不是我们决定的,而要看消费者的反应。建运营中心的最大好处就是能够缩短配送时间,如果消费者对配送时间不太关注,那么在中国建立一个运营中心,通过邮政系统配送就可以了。

      我们现在处于中间一个阶段,在每个大区都建有仓储运营中心。如果当地有货,能保证当地消费者1~2天收到货。现在消费者对网上购物1~2天收到货是接受的,但是消费者的需求是在时刻变化的,今天接受不代表明天也接受,如果消费者对配送时间的期限要求更短,我们就必须响应客户的需求,建设更多的运营中心。

      一个好的商家要能预知消费者的偏好,不能等消费者产生这个需求后跟着消费者走。送货时间是电子商务公司的核心竞争力,谁能够超前满足消费者需求,谁就能在竞争中取得领先优势。

      《产经周刊》:一般认为,图书销售量和经济发展水平关系不是太大,但六大运营中心武汉是最后一个建立的。既然市场是均匀分布的,为什么建的时间有先后,您们是怎样考虑的?

      王汉华:运营中心的建立主要有两个方面的考虑:一是市场需求状况,二是当前消费者从下订单到收到商品的时间。武汉居于中国之中,离北京、广州、成都、苏州等运营中心的距离都差不多,从这些运营中心发货大概2~3天就可以送到武汉。其他地区就不同了,比如成都,从任何一个运营中心配送到成都均需要3~5天的时间,时间太长,因此,我们先启用了成都运营中心。新疆和西藏我们也没有建立运营中心,那是因为他们的需求量比较小。我们是结合市场需求和配送时间两个方面综合考虑的,这是一个非常精细的供应链管理问题。

      提高整个系统供应链效率,做“甩手掌柜”

      《产经周刊》:电子商务企业的竞争力取决于供应链的效率,利润微薄的图书在贵公司销售中占有一定的比例,而您们的配送又是免费的,您们是怎样做到不亏本的?

      王汉华:免运费是针对中国消费者的一个促销措施,对企业来说确实开销很大,我们每年在这方面的花费达到了上亿元。在中国,供应链管理相对比较落后。供应链是个系统工程,要让3000多家合作伙伴的供应链都高效、敏捷是很困难的。

      比如,我们和苹果、飞利浦、三星、摩托罗拉、欧莱雅等合作都没有问题,但与其他一些企业合作,供应链可能就没有那么有效了。湖北供应商要想成为我们的合作伙伴,除了产品质量过硬外,还需要提高供应链的效率。

      最好的供应链是用系统预知需求,而不是让你做判断。卖少量品种商品,做判断是可以的,而如果卖1万件,就无法预知产品需求,也不知道供应商有没有货。我们把亚马逊先进的系统带进了中国,现在90%的订单是系统下的,变成了“甩手掌柜”。

      中国的很多企业花了很大的精力、投放了很多广告去培育品牌,但却忽略了供应链的效率。四年前,我们就与新闻出版总署下属机构合作制定了一些行业规范,目的在于通过数据交换提高供应链的效率,这样才能弥补亏空。

      卓越亚马逊希望做个“长跑冠军”

      《产经周刊》:京东商城这几年增长速度达到了300%,卓越亚马逊是不是增长的有点慢?

      王汉华:跑的慢不慢得和行业平均水平相比。卓越亚马逊这几年的销售额每年都保持了100%的增长,一些品类,像化妆品、钟表首饰、家电,增长速度有200%-300%。B2C也就是去年才开始爆发,增速有100%,以前没有这么快,所以我们还是比行业平均速度快的。

      如果只是求快,我们可以很快,但没有持续性,我们还是更多的关注消费者的购物体验。比如我们的商品种类从我2005年加入时的6万种,增加到了现在的150万种,增长了20多倍。我们还在筹划上食品和服饰。现在卓越亚马逊的百货业务销售额超过了总销售额的50%。

      《产经周刊》:你的意思是,B2C是个长跑,卓越亚马逊在用长跑的速度在跑?

      王汉华:我们认为B2C一定是长跑,如果是利用跑100米的速度去跑5000米或跑马拉松,你绝对在比赛终止哨声吹响的时候就能看到谁是最后的赢家。我也告诉我的团队,一定要重视短期和长期的平衡,可以做一些不损害消费者利益的促销,但这些事情不具有长期性,消费者长期还是关注企业信誉度、品牌。

      《产经周刊》:现在国内B2C非常火,几乎每个月都能听到融资的消息,亚马逊是B2C的老大哥了,对同行们有什么建议?

      王汉华:现在B2C非常“火”,只要一个人、一张桌子、一个计划书都可以拿到钱。但是往往“火”的东西,只是表象的东西,还是要看到实质。

      亚马逊是一个非常专注的公司,不是什么东西“火”就做什么,亚马逊的创新都和自己的核心业务有关。比如大家都熟知的电子书阅览器Kindle,亚马逊是做图书的,知道出版内容的消费化是亚马逊的增长点,很自然就做了Kindle业务。

      电子商务最终是技术决定胜负,而非仓储

      《产经周刊》:对于电子商务而言,仓储是关键,您怎么看待这个观点?

      王汉华:电子商务真正吸引人的是虚拟货架,但顾客最终还是要商品,因此电子商务是必须要落地的东西,很多人也就想当然地把仓储看的特别重要。但是,仓储只是个投入,消费者最关心的还是下了订单之后收到货的时间,这个时间并不完全取决于你有没有仓储,而是取决于供应链的效率。供应链效率的提升涉及到IT技术问题,因此,过了这一段仓储决定论之后,最终还是技术决定论。

      《产经周刊》:是不是可以这么说,在价格竞争力的时候,大家更注重价格和竞争力成本;当价格平面化之后,大家更注重的是速度,就是供应链的敏捷性?

      王汉华:速度是服务的一部分,我觉得最初大家是拼品种,之后再就是成本、供应商管理,最后大家拼的将是供应链的效率。从消费者来看是服务,从公司来看是仓储和技术。
     

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